Precios de transferencia para la gestión financiera

El gerente financiero de una corporación me preguntaba al final de la presentación del informe: más allá de un asunto de cumplimiento tributario, ¿qué utilidad tienen los precios de transferencia? específicamente, ¿tienen un impacto en la gestión financiera? O, más aún, ¿pueden ayudar a plantear soluciones eficientes en las transacciones corporativas?

Generalmente, asociamos el tema de los precios de transferencia a la obligación anual del informe que sustenta el valor de mercado de operaciones intragrupo para fines fiscales y de las que muchas veces nos sirve como una especie de seguro a fin de evitar sanciones cuando la autoridad procede a fiscalizar y requiere de las mediciones y documentación sustentatoria de estas operaciones.

Sin embargo, en la medida que conversábamos más a detalle, llegamos a entender la importancia de conocer cómo funcionan los precios de transferencia dentro de la cadena productiva de la corporación y su impacto en los resultados. Porque en muchos grupos existe una integración del proceso productivo, ya sea a nivel de funciones (como en el caso de las empresas mono negocios, figura 1) o formando estructuras multidivisionales (cuando la empresa opera bajo líneas de productos que implican diferencias comerciales significativas, figura 2). Incluso, otras toman una estructura multidimensional (por ejemplo, podría consistir en áreas geográficas y divisiones de negocio, donde las unidades geográficas están a cargo de ciertas funciones dentro de su área y las divisiones de productos tienen la responsabilidad mundial de su línea de productos, figura 3):

Figura 1: 

Figura 2:

Figura 3: 

Para ello, los precios internos que maximizan las ganancias a nivel del grupo se deben definir a través de políticas y planeamientos. Esto es, precisamente, lo que estudia el campo de la economía denominada Organización industrial en los precios de transferencia como parte de las decisiones organizacionales en las empresas.

Concluimos que, si como gerente financiero conozco a detalle la estructura de las operaciones de la corporación, la fijación óptima de los precios internos en las divisiones productivas (es decir, los precios de transferencia) debe llevarnos a determinar niveles de producción que maximicen los beneficios de cada unidad de negocio.

Sin perder generalidad, se requiere además de un análisis sobre la disposición de contar con mercados externos de bienes intermedios o conexos (es decir, si vale la pena contar con una integración de la cadena productiva) y también si el producto final se encuentra en un mercado competitivo (estructura del mercado).

Claro que a lo anterior se añade el componente de la ventaja que ofrecen las distintas estructuras tributarias de los países para trasladar ganancias, pero pensar en una estructura fiscal como el único elemento relevante para la fijación de precios es precisamente lo que nos lleva a la observación de las normas de precios de transferencia para evitar el traslado de beneficios y erosión de la base imponible.

En este artículo introductorio abordamos la perspectiva de la gestión financiera de los PT, es decir, en la dinámica productiva al interior del grupo económico para la generación de beneficios. Para ello, consideramos que, en principio, en la gestión financiera de los PT, se encuentran involucrados cuatro elementos:

1. El entendimiento del proceso corporativo: Este análisis responde a las preguntas: ¿Cómo se inician, identifican (segmentan) y registran las transacciones?, ¿cómo se calculan y actualizan los costos de transacción?, ¿cómo se realiza la contabilidad y la presentación de informes de las divisiones?, ¿qué ventajas (en relación con terceros) poseo como cliente o proveedor interno?, entre otros. La identificación de la cadena de valor en la organización es lo que Michael Porter denomina “la diferenciación de actividades”, crítica para el entendimiento de la ventaja competitiva(1) y la cual extendemos para nuestro análisis de las unidades del grupo económico.
2. Administración del riesgo: Con conocimiento de lo anterior, ¿cuál es la gestión del riesgo en relación con los PT?, es decir, ¿hemos identificado los riesgos de las operaciones intragrupo más trascendentes para el negocio? O, en todo caso, ¿contamos con políticas de PT adecuadas, actualizadas y listas para mitigar, asignar o tener la capacidad de atender un riesgo en las operaciones internas? En este punto lo que se busca es que la gerencia conozca con precisión el alcance y riesgos asumidos por las divisiones, para evaluar si se está incurriendo en una subvaluación o sobrevaluación del precio de las transacciones internas (como puede si un integrante del grupo es en realidad un distribuidor completo y no de riesgo limitado, lo que implicaría una reasignación de compensaciones por asunción de mayores riesgos). Esta tarea puede ser más complicada cuando, por ejemplo, se emplean intangibles que influyen significativamente en el resultado del negocio futuro. La compensación al grupo pasa por una valuación financiera incorporando riesgos específicos y su rentabilidad esperada (2).
3. Personal y recursos: los involucrados en la fijación de precios internos, ¿tienen el conocimiento y responsabilidades asignadas?, en específico, ¿su equipo financiero tiene claridad y supervisión de todas las funciones involucradas en la cadena productiva de punta a punta incluidas las unidades de negocio, los centros de servicios compartidos y sus fuentes de información?, por otro lado, ¿los sistemas de tecnología de información proporcionan los datos correctos en el momento necesitado con la calidad adecuada para medir el impacto de los PT en la corporación? ¿Cómo estos profesionales dan seguimiento a las políticas de precios? En muchos casos me he encontrado que lamentablemente las gerencias no cuentan con una coordinación adecuada al momento de explicar cómo se llega a determinado precio, especialmente en los servicios intragrupo.
4. Aspectos fiscales y de cumplimiento: ¿Los PT del grupo están alineados con las obligaciones locales del impuesto a la renta?, ¿pueden soportar los criterios de la normativa y está debidamente documentada? Si hay discrepancias, ¿dispone de documentos de trabajo para abordar las solicitudes de la administración?, ¿contamos con informes robustos sobre nuestras operaciones intragrupo? Es decir, partimos de la realidad económica de la corporación para contrastarla con el cumplimiento normativo. Esto es de especial interés, por ejemplo, en las reestructuraciones empresariales, en las cuales los cambios en funciones y riesgos llevan a una redistribución de las ganancias, reflejando los cambios en la cadena de valor, pero que afectan también los impuestos en un país determinado.  

A manera de resumen de esta primera parte, concluimos que, a medida que un grupo económico crece, surge una mayor especialización o segmentación, como puede ser en unidades de negocio. Asimismo, las gerencias consumen un esfuerzo importante para desarrollar una adecuada política de precios internos, ya que es crítico para la rentabilidad. Estos esfuerzos se traducen en lineamientos y políticas, cuyo fin es brindar mecanismos eficientes para determinar asignaciones de recursos, fijar precios, segmentar mercados e incluso resolver disputas. Es por ello que la gestión financiera de los precios de transferencia es un tema de relevancia para las gerencias que buscan identificar o mejorar ventajas internas que maximicen los beneficios corporativos.

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(1) Porter, Michael: “Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior”, Cap. IV, p. 119-162. The Free Press (1988).

(2) Al respecto, este tema es tratado en el cap. 14 de Cooper, Dale y otros: “Project Risk Management Guidelines: Managing Risk in Large Projects and Complex Procurements”. John Wiley & Sons (2005).

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